Carlos M. Padrón
Lo que sigue es el contenido de un e-mail enviado en noviembre/2003 por Ramón López, y distribuido luego por mí, a varios IBMistas, el 27/11/2003.
***oOo***
Ramón López
En 1962, en un club de la Av. Urdaneta, se anunció la unidad de discos 1311. Su Disk PacK tenía 6 discos (platos) de 14″ cada uno, y almacenaba en total la asombrosa cantidad de 2 Megabytes. En el anuncio se comparó con la información que contenían 16 cajas de tarjetas perforadas, lo cual era en aquellos tiempos una barbaridad.
El presidente de IBM de Venezuela era entonces Perry E. Jhonson.
Los presidentes de IBM de Venezuela fueron, hasta cuando yo me fui:
- 1951 – John Osterlund
- 1957 – Julio F. Zapata
- 1959 – Perry E. Johnson
- 1963 – Lou Tippet
- 1964 – Rodrigo Herrera Mata
- 1967 – Salvador Covelo
- 1981 – Antonio Carlo Rego Gil
- 1983 – Alejandro Rivero
Nota CMP.- Y después, hasta cuando me fui yo:
- 1988 – Wilmer Gueçaimburú
- 1994 – Michael Gribben
- 1994 – Dámaso Quintana
- 1999 – Marcelo Annarumma
Y sé que en 2007 era Félix Gallo, a quien sucedió Mauricio Torres, y luego, a comienzos de 2012, Juan José Denis.
Me dicen que entre Marcelo Annarumma y Félix Gallo estuvieron José Decournex y Hugo Santana.
Padronel 
El tercero y cuarto tienen un pequeño error, respectivamente; Johnson y Lou Tippet.
Saludos
Me gustaMe gusta
Gracias, Antonio. Ya corregí los nombres.
Me gustaMe gusta
Carlos, buenos dias.
Tienes un error en el nombre del actual presidente de IBM Venezuela. El nombre correcto es Juan José Denis.
Saludos,
Julio Escobar
Me gustaMe gusta
Gracias, Julio. Ya lo corregí. Lo de Hernán lo saqué de una «primicia» que me llegó en diciembre pasado.
Me gustaMe gusta
Curiosa esa lista de presidentes, que antes y después de Covelo son de pocos años los mandatos.
Casi 15 años parece que estuvo él, fue el único en mis tiempos allá.
Me gustaMe gusta
Si, Javier. Lo que pasa es que la IBM de antes era totalmente diferente.
Antes del 82/83, cuando entraron en acción los SOP (Special Opportunity Plan) se decía que el mayor y el mejor capital de IBM lo representa su persona.
Cuando te hacían la entrevista para ingresar, algunas de las banderas que se usaban eran que IBM era la empresa para trabajar de por vida, el respeto al individuo, las oportunidades de ascenso, la estabilidad en el trabajo, o hacer una carrera de tu empleo como tal,… además de cuestiones médicas, aumentos de sueldo, seguros, respeto, oportunidades en general, etc.
Había un pequeño libro azul en el que estaban todas las características y beneficios de la empresa y, sobre todo, los beneficios que ofrecía a todos los trabajadores por igual.
Creo, en mi humilde opinión, que a partir de la creación, o de cuando se implementaron los SOP —sobre todo aquél que en sus condiciones establecía que «simplemente, si tienes más de 20 años en IBM, calificas»— las cosas cambiaron en forma muy drástica, y hubo mucha gente que se fue teniendo todavía mucho que aportar a la empresa.
Es verdad que se fueron muchos cuyo aporte a la empresa era cuestionable, pero, al cambio, los más cuestionables en contribución se quedaron, aprovechando que el plan era voluntario.
En mi caso —y no se trata de respirar por la herida—, después de muchos años voy a señalar que personalmente no tenía yo intenciones de salir, sin embargo, para la fecha, en una conversa personal con un personaje de alto nivel le pregunté cómo iba mi trabajo y cómo serían las cosas después del SOP, y ese personaje me dijo «Si te vas, recuerda que eres un número más; alguien ocupará tu lugar, y punto». Lo cual era rigurosamente cierto, para la salud de la empresa.
Motivado por ese pequeñísimo detalle, tomé la decisión de salir y, aunque el mencionado personaje trató posteriormente, y «en forma muy personal», de hacer que yo reconsiderara mi posición, simplemente salí.
No quiero señalar con esto que mi persona era muy valiosa, o que yo fuese un talento, o que pudiera aportar mucho a la empresa; simplemente quiero señalar la forma indiscriminada en que se perdió mucha gente.
Me gustaMe gusta
Hola, Carlos; buenos días.
Los que faltan entre Marcelo y Félix son José Decurnex y Hugo Santana.
Saludos
Me gustaMe gusta
Gracias, Javier. Ya los puse. Que yo recuerde, no conocí a ninguno de los dos.
Me gustaMe gusta
Si se hiciera un correlación entre los niveles de los altos ejecutivos (presidentes y directores) de IBM de Venezuela, y de la relación con sus pares de las empresas líderes en el mercado venezolano —en todas las industrias, y empresas que aún quedan con sede aquí—, encontraremos unos hechos bien interesantes.
Por eso esta IBM es otra, y la Venezuela actual también.
Me gustaMe gusta
¡Qué buen trabajo el del amigo Carlos Padrón!
Es por eso que IBM fue una escuela para quienes estuvimos por alli algunos años.
Me gustaMe gusta
Gracias, Amado.
Me gustaMe gusta
Estoy de acuerdo con José Padrón: el SOP echó por tierra todos los valores que hasta ahí la IBM tuvo como bandera.
Yo, en mi pequeñez de Gerente de Cuentas a Pagar y Bancos, me sentí traicionada. Ver que gente buena se viera en situación de decidir después de muchos y buenos años dedicados, en cuerpo y alma, a la empresa, fue demasiado.
Me fui al sindicato en el centro y tuve una entrevista para saber cómo haría yo para crear un sindicato.
Ahí me explicaron, y monté la hoja para firmar, pues con 20 firmas el tema iba para adelante.
Yo firmé de primera, pues había que proteger a nuestros compañeros, pues yo todavía no entraba para SOP. Hablé con muchos, y todos se negaron a firmar.
Cuando esto llego a oídos de Delia de Mijares, ya pueden imaginar que me esperaron en la entrada del estacionamiento, me quitaron la tarjeta, un oficial me acompañó a mi oficina para retirar mis pertenencias, y me llevó a RH a negociar con Delia.
No me pude despedir de mis colegas de 12 años. Me hicieron firmar un documento que decía que nunca más me presentaría como candidata a una posición en IBM, etc.
En una palabra, me sentí traicionada por la empresa y por aquéllos por los que me expuse; ¡tremenda lección!
Ahora, viendo lo bueno, eso me empujó a salir y regresar a Europa, donde he criado a mis hijos, vivido en paz, desarrollado otras capacidades, y construido futuro.
Hace 23 años trabajo para una empresa alemana, donde tengo conciencia de que soy un número más, como en todas, pero mi calidad de vida es óptima.
Felicidades para mis ex-colegas y un saludo amable.
V.Bueno
Me gustaMe gusta
Violeta, no logro entender la base de tu frustración y desencanto, y no comparto eso de que «el SOP echó por tierra todos los valores que hasta ahí la IBM tuvo como bandera», pues el SOP, como su nombre indica (Plan de oportunidad especial) era opcional: al empleado se le ofrecía una vía remunerada de salida, y él podía decidir si la aceptaba o no.
¿Crres que habría sido mejor que lo despidieran en seco?
De los ocho gerentes que en 1982 reportaban a mí, ofrecí el SOP a cinco de ellos, y los cinco lo aceptaron, algunos con bastantes muestras de alegría.
La reacción de IBM ante tu conato de sindicato no me extraña, pues, que yo sepa, IBM —gracias a Dios— sólo tiene sindicato en los países donde por ley son obligatorios, como España, país en el protagonicé con un sindicalista el buen encontronazo que ya conté en este post.
Me gustaMe gusta
Tienes razón, Carlos, el SOP era voluntario, y hubiese cumplido con su cometido —sin perjudicar imagen, tradición y todo lo demás— si en aquel momento se hubiera ofrecido selectivamente.
Era muy agradable oír de tu gerente: «Aquí hay un plan para ti; es voluntario. Debes entender que no te estamos despidiendo pero, si no aceptas, en pro de la salud de la empresa voy a tener que transferirte o reasignarte, ya que bla, bla, bla».
Era muy desagradable cuando lo anunciaron, por lo menos en el que yo salí, cuando informaron en un memo interno que invitaron a todos los que teníamos más de 20 años a una reunión con A. C. R. Gil, y nuestro propio presidente nos anunció que
Ningún gerente puede ni siquiera comentar el plan con su empleado, dizque para darle únicamente al empleado el poder de decisión.
Pero, en mi caso, sacaron a 3 gerentes, que eran parte del plan, a curso fuera sin anestesia. Lo que señalé en una anterior intervención me lo dijo una persona de muy alto nivel.
Mantengo que aquéllos que a la compañía más le interesaba que se fueran, se quedaron, y aquéllos que la compañía hubiese deseado que se quedaran, se fueron en su mayoría.
Por supuesto, IBM no cerró ni colapsó, pero si pasaron unos cuantos malos ratos, al menos en lo que a técnicos DP se refiere.
Me gustaMe gusta
Pues, José, veo que nos tocaron escenarios diferentes, pues yo, como gerente de segundo nivel que era entonces, recibí órdenes de presentar el plan SOLAMENTE a cinco de los ocho gerentes que reportaban a mí, y enfatizarles que su aceptación era opcional.
Como ves, en este caso el plan fue selectivo, y el que «si no aceptas, en pro de la salud de la empresa voy a tener que transferirte o reasignarte» no existió en mi caso.
Sin embargo, por contactos en NY supe desde el comienzo, y antes de que aparecieran los SOPs, que la finalidad de éstos era preservar la salud de la empresa. Pero ésta, queriendo apegarse en lo posible a lo de empleo de por vida, prefirió, a pesar de lo mal que estaba su salud, hacer lo que dices antes que despedir sin más.
Y en algunos casos el resultado fue, según parece, lo que también dices: que aquéllos que a la compañía más le interesaba que se fueran, se quedaron, y aquéllos que la compañía hubiese deseado que se quedaran, se fueron en su mayoría.
Es éste el único problema que, en mi opinión y pensando en el interés de la empresa, le encontré al SOP.
Me gustaMe gusta
Ja, ja, Carlos, te voy a «renombrar» INOCENCIO.
Violeta, placer en saludarte; me suena tu nombre pero no me acuerdo de ti.
Perdona, pero no entiendo cómo, conociendo a IBM, pudiste hacer esa tontería. Si hubieses subido al piso 10 y hubieras insultado al presidente de turno, posiblemente no te habría pasado nada.
De refilón sufrí la intentona de que algunos alumnos de un curso que yo estaba dictando querían formar un sindicato de técnicos, y ni te imaginas lo que tuve que padecer por eso, ¡y sin tener yo nada que ver ni culpa alguna! Tanto es así que ellos salieron mejor parados que yo.
Por referencias que tengo, tanto en IBM de Venezuela como en la de otros países (como USA, España, Italia, etc.) el SOP significaba en realidad «O LO TOMAS POR LAS BUENAS O LO DEJAS POR LAS MALAS». Ese caramelito dulce que te querían dar tenía dentro arsénico o cianuro, porque estaba envenenado.
No ha habido uno que se fuera con un SOP que luego pudiese conseguir otro trabajo en cualquier otra IBM o subsidiaria.
De hecho, muchos compañeros míos de Endicott que se fueron con SOP, no pudieron volver a ninguna otra planta o laboratorio IBM; los que lo consiguieron fueron los que negociaron un traslado.
Cuando a finales de 1982 me fui de IBM de Venezuela porque había conseguido trabajo en la planta de Valencia, hubiese podido negociar una salida más ventajosa para mí, y sé, por boca de quien me la habría autorizado, que en mi caso no me hubiesen puesto problemas, pero también esa persona me dijo que casi seguramente eso me hubiese cerrado las puertas en Valencia,… y en cualquier otra IBM.
De hecho, a mí me dijeron que mi traslado a Montpellier era una asignación, que no podía acogerme a ningún SOP (que para mí hubiese representado dinero) porque, en ese caso, no me hubiesen luego podido reasumir; ¡así de claro!
Cuando IBM vendió la fábrica de Valencia, a ninguno de los “forajidos” que se había ido por SOP —o lo que fuese, MSL o GML que fueron los planes que sucedieron al SOP—, ninguna IBM podía contratarlo ni subcontratarlo,… aunque le fuesen imprescindibles.
Lo mismo pasó en Vimercate con Celestica.
Me gustaMe gusta
Tal parece que se cree que IBM era una empresa de beneficencia.
Como muy bien dijo José Padrón —y como tú has afirmado antes, Leo—, la salud de IBM no era buena, y por ello necesitaba reducir personal. Ante esto, y como dije, IBM bien pudo despedir personal sin más, pero no lo hizo sino que inventó planes menos drásticos, como el SOP, cuya aceptación por parte del empleado era opcional.
De no ser así, Leo, no sería cierto lo que dijo José Padrón, y has dicho antes tú, de que «aquéllos que a la compañía más le interesaba que se fueran, se quedaron». ¿O no?
Por tanto, es lógico que si la meta a nivel mundial era reducir personal, no habría tenido sentido que el IBMista que se acogió al SOP fuera aceptado luego en otra localidad de IBM.
Me gustaMe gusta
Carlos, cuando te puse el ejemplo de no conseguir trabajo —cuando estaban desmantelando Endicott, Kingston, Boca Ratón y en parte Poughkeepsie—, por otro lado, en Raleigh, IBM estaba contratando gente, y mucha.
Ahí, en un viaje que tuve que hacer, volví a reencontrarme con viejos compañeros del Lab. de Glendale —que no eran precisamente los mejores— que supieron moverse bien y consiguieron trabajo, mientras que la solicitud de otros diseñadores, muchísimo mejores, que se habían salido con el SOP, no fue aceptada.
Mi caso fue que me querían aparcar temporalmente para hacer primero limpieza en un sitio y luego mandarme a allí.
¿Recuerdas cuando comenté de las “mafias” que habían controlado IBM? Entre la italiana y la irlandesa gestionaron aquello muy bien por años, hasta que entró la judía.
Los miembros de ésta quisieron enriquecerse a toda costa. Crearon Lexmark y otras empresas —como Cisco, MSL, GMS, etc.— cuyos dueños no eran nada más ni nada menos que ellos mismos.
Como en los labs y en manufacturing era donde IBM tenía más gasto, pensaron que el plan sería que, si se los vendían a ellos mismos, IBM les subcontrataría el trabajo y ellos ganarían muchísimo.
Resulta que lo que hicieron fue como aquél que se cortó los “cataplines” para joder a su mujer, y,.. ¿quien resultó jodido?
No pensaron que un laboratorio no es una escuelita, y, cortándoles el cordón umbilical, se cortaron ellos los cataplines. Y así, al no salir proyectos, tampoco los manufacturing tenían trabajo.
Creo que ése ha sido uno de los peores negocios conocidos hechos por esa gente.
Me gustaMe gusta
Leo, lo que en el primer párrafo dices que ocurrió es, para mí, la parte negativa del SOP.
Si, como dijiste, en algunas áreas el SOP fue «O LO TOMAS POR LAS BUENAS O LO DEJAS POR LAS MALAS», mejor habría sido entonces ofrecérselo sólo a quienes IBM no quería que siguieran en la compañía.
Pero al no hacerlo así, e insisto en que fue por mantener en lo posible la política de pleno empleo, ocurrió lo que dijo José Padrón: que aquéllos que a la compañía más le interesaba que se fueran, se quedaron, y aquéllos que la compañía hubiese deseado que se quedaran, se fueron en su mayoría.
Años después ya no se hizo así.
Me gustaMe gusta
Carlos, recuerda que toda moneda tiene un revés y, salvo algunos contados casos, la gran mayoría de los gerentes IBM habían cumplido el Principio de eter al alcanzar ese puesto, o sea, que ya en esa etapa no brillaban precisamente (clásicos “Sí, buana”) y, como la meta era reducir costos, si A ganaba 20 y B ganaba 10, prefirieron aplicar el «2 al precio de 1» forzando a irse varios A para quedarse con más B y así alcanzar el target.
Otro detalle que quiero corregir es lo de haber llamado “mafias” a lo que en realidad era mejor llamar “clanes”. Y luego, lo que llegó a dominar fue una “secta”.
Esa guerra de clanes se notaba enormemente en los laboratorios, ya que lo que primaba para darles prestigio no era la calidad del diseño y fiabilidad de la máquina que se había diseñado allí, sino quien te apoyaba y, realmente, lo que reinaba era una anarquía absoluta.
Por desconocimiento, no puedo ir más hacia atrás, pero con las /360,
• la mejor reconocida en absoluto fue la /360-40, diseñada en Hursley (UK)
• la de más éxito, la /360-30, de Endicott
• las peores y más conflictivas, las de Poughkeepsie (la 50 y la 65), a excepción de la /360-75 que sí fue muy buena; y el aborto fue la /360-20, de Rochester-Boeblingen.
Siguiente generación: la /370.
• Las de más éxito, y consideradas mejores, las /370-145 y 148, de Endicott.
• Hursley se defendió con las /370-135 y 138.
• Boeblingen volvió a cagarla con las /370-125 y 115, y,
• Poughkeepsie se desmadró con sus /370-155 y 158, y /370-165 y 158.
Rochester se desmarcó esta vez, y salió con su Sistema/3, que fue todo un éxito de mercado.
Después vinieron las 43xx, 303x, 308x, y siguió el desmadre con conflictos entre laboratorios.
Rochester continuó por su camino en su línea de éxito, y siguió con los S/32, S/34 y S/38.
Por el año 1983, con los rediseños tipo 4361, 4381 y 3090, el conflicto de intereses era ya patente.
Glendale (con Boeblingem) y Rochester decidieron unificar sus esfuerzos para diseñar una máquina revolucionaria. El nombre del proyecto fue “Fort Knox” y, manteniendo un hardware común, con sólo cambiarle el microprograma se podía tener una máquina compatible /370 ó S/3, S/34 ó S/38.
Se fue todo al traste y, por un lado, salió la 9370, compatible /370, y por otro el AS/400, de Rochester, que fue uno de los mayores éxitos IBM.
Y aquí llegamos a lo que quería llegar.
En 1986 fui asignado a Glandale (Endicott) para diseñar el follow-on. Entre Poughkeepsie y Endicott había unos conflictos tremendos, debido a los clanes que los dirigían.
Supuestamente, Poughkeepsie tenía la misión del high end; Endicott, la del medium; y Boeblingen, con la asistencia de Endicott, la del low end.
Dentro de la guerra interna, la “arquitectura” se iba modificando según la voluntad de cada lab, hasta que, con un pacto contra natura, Poughkeepsie se alió con Boeblingem para quitarse a Endicott del medio, utilizó a Kingston, su vecino —que antes fue el laboratorio de TP, que había sido transferido a Raleigh— y, tomando como rediseño una 3080 con nueva tecnología, se sacó de la manga la que fue la 9121, Poughkeepsie sacó la 9021, y Boeblingem —utilizando la mayoría del diseño de Glendale— la 9221, y así se deshicieron de Glendale (Endicott).
Eso fue el principio de lo que llevó a todos esos SOP: el derrumbamiento de la empresa insigne en computación cuyo lema era “FOLLOW ME” (sígueme), y de golpe se cambió a “ME TOO” (yo también).
Todo causado por conflictos de poder e intereses personales de clanes y sectas y, por supuesto, por fines de enriquecimiento personal.
Ahora, el que sepa algo más que lo añada, porque lo que yo he contado es cómo lo vi desde abajo, al que nunca vi ni viví a nivel de IBM de país (Venezuela, España,… y otros que conocí o de los que tuve referencia) ni de escuelas (que fui a muchas).
El sentido y amor hacia IBM que se vivía y se palpaba ahí era muy diferente a tener que percatarse uno de las guerras intestinas que se libraban en otros niveles, donde IBM no me parecía ni la sombra de la misma IBM que en los países nombrados conocí.
Eso fue lo que viví y he contado, pero con la salvedad de aclarar que es lo que yo intepreté.
Me gustaMe gusta
La 1401 fue tremenda máquina. También lo fueron la 1620 y la 7070.
De las /360, la 30 fue muy vendida, y su gran problema fueron los EC’s; la 40 era muy estable; la 50 tuvo problemas; y la 65 y 75 eran tremendas maquinas.
La /360-20 fue una maquina de transición entre el manejo de tarjetas y el proceso de tarjetas. Quizás fue una maquina «mártir», pues a los técnicos no nos gustaba, y los clientes querían que tuviera la resistencia de una tabuladora.
TRABAJE CON TODAS LAS /370, excepto con la 168. Y si exceptuamos los problemas generados por la instalación de los MES, en general, todas fueron muy estables.
• Las 303x eran copias modificadas de la 158 y de la 168, es decir: la 3031 la formaban 2 x 158, una modelo 3 (CPU) y una modelo 1 (canales).
• La 3033 era una 168 acelerada (CPU), y varias 158 modelo 1 manejando los canales.
• A las 308x no tuve el honor de conocerlas, pero, por las noticias, eran muy estables. Acá llegaron las 3083 y 3090.
• Las 43xx eran un reempaque de maquinas anteriores, con nueva tecnología electrónica (nueva circuitería). La 4341, un microprograma de control que se diferenciaba muy poco de una 3158/3, sólo que al microprograma de la 158 tenias todo el acceso, pero el acceso al de la 4341 era «restricted».
Me parece que igual pasó con la 4381.
Me gustaMe gusta
José, la familia 43XX —o sea, tanto la 41 como los varios modelos de la 81 que le sucedieron— salió del lab de Glendale, como así la /370-148, que fue su antecesora, y de ahí viene su background, porque jamás de los jamases Endicott hubiese utilizado nada proveniente de Poughkeepsie, sobre todo, y además, por la forma cómo estaban escritos los microcódigos, o sea, totalmente incompatibles.
Me gustaMe gusta
No había leído esto hasta hoy, por casualidad.
Los resultados de una organización son determinados esencialmente por sus recursos humanos. Saciamos unas mediciones en cuanto a eso. Antigüedad promedio en la empresa y antigüedad promedio en el cargo. Cifras buenas estaban en el orden de 7.5/2.7. Era una especia de medidor de «tensión». El SOP barrió con todo esto.
IBM, por su complejidad, requería de cifras más altas que las mencionadas. El SOP barió con grandes potenciales de IBM. ¿De quién fue la idea? Lo ignoro, pero podría conjeturar, conociendo algo la estructura burocrática, que algún personaje, probablemente esos que llamaban Program Managers, que se quiso «destacar» y de paso obtener reconocimiento de la Corporación. No es de extrañar que IBM, después de perder miles de años hombre de experiencia, talento y conocimiento, tuviera los fatídicos resultados que siguieron a continuación.
Muy valiente y decidida la actuación de Violeta. Sin embargo, lamentablemente no estaba bien asesorada. Por allá por 1962 los técnicos quisieron hacer un sindicato, y uno de los escenarios que se plantearon en esa oportunidad fue el cierre de operaciones en Venezuela, si la iniciativa hubiera tenido éxito.
Saludos a todos.
Me gustaMe gusta
Mil Gracias, Carlos, y realmente es cierto que la gente se acuerda de Santa Bárbara sólo cuando llueve. Jajaja
Me gustaMe gusta