[*IBM}– Del baúl de los recuerdos: El principio de Peter / Leonardo Masina

11-12-11

Siguiendo con la serie de temas de este tipo que fueron tratados en 2003 mediante intercambio de e-mails, hoy va uno que trata sobre los Opinion Surveys (= Encuestas de opinión) que hacía IBM.

Carlos M. Padrón

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09-10-2003

Leonardo Masina

Cuando yo estudiaba, una de las materias que más atrajo mi atención fue la Estadística, ya que el profesor era uno de esos elementos que te hace amar lo que enseña.

Recuerdo que su presentación fue: «Si los dos salimos a comer juntos, yo me como un pollo y tú miras cómo yo lo degusto, para la Estadística nos hemos comido medio pollo cada uno».

Esto viene un poco a cuento por lo que escribo a continuación.

Periódicamente, como todos recordaremos, en IBM se hacían los famosos Opinion Surveys a los que muchos empleados asistían coaccionados por el miedo de poder ser identificados, y por eso a veces sus respuestas no eran tan sinceras como habrían debido ser.

Lo mejor de los Opinion Surveys no era el hacerlo, sino después, cuando nos reunían para comentar los resultados.

Yo era uno de ésos que lo tomaba todo en broma, y cuando extrapolaban los resultados —por ejemplo, si en un grupo de 12 empleados un 8% daba una respuesta, para mí eso representaba una persona  (ya que para mí la estadística era, más que números, razonamiento)—, y yo salía con mi broma de decir: «Ése fue fulanito de tal».

Lo bueno o lo malo de la broma era que yo tenía un gran número de aciertos, y que el pendejo nombrado, en lugar de callarse, salía contestando: «Es que tú me viste cuando yo contestaba», descubriéndose así inocentemente sin yo saber si realmente había sido él o no.

Por más que los responsables de Personal intentaban poner orden, aquello siempre se volvía un relajo.

Donde yo me identificaba siempre era en las preguntas del tipo: «¿Piensa que el resultado de esta encuesta se tomará en cuenta?», o «¿Está contento con su sueldo?», o «¿Piensa que en otra empresa podría ganar más?».

Porque, normalmente, el voto negativo era casi siempre uno, y yo, descaradamente, decía que había sido yo, porque en tantos años nunca vi que eso se tradujese en beneficios para los empleados, cuyos sueldos no correspondían a la capacidad real de cada persona, etc., ya que la operación maquillaje que se le hacía al Opinion Survey era brutal.

Un año le tocó venir a contarnos el cuento a un exdirector de segundo nivel del Departamento Técnico que se había quedado sin silla y lo habían asignado temporalmente a Personal para ir a lavarle el cerebro a los varios departamentos con los resultados del Opinion Survey.

Ese día, con nosotros, el pobre cayó en una encerrona.

Ya no sabía cómo salirse y qué respuestas o excusas encontrar, cuando a mí se me escapó una desafortunada frase.

Era la época en la que se hablaba mucho de los Principios de Peter, y yo le dije:

—Veo que ya has alcanzado tu nivel de incompetencia.

Luego, en el coffe-break, me arrepentí y le pedí perdón, pero él me contestó:

—¿Qué puedo decirte cuando en todo lo que me rebates tienes la razón? Yo fui técnico como tú, y sé y comparto lo que estás pasando, pero me han puesto aquí, sin yo quererlo, a parapetear esto.

Él quedó como un señor, y yo me callé en toda la segunda parte de la presentación.

P.D.

Para los que no lo conozcan, el Principio de Peter que yo tenía en mente cuando le dije lo que le dije enuncia que «En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia».

Según Peter, de esta sentencia se desprenden dos corolarios:

  1. Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar las obligaciones inherentes a ese puesto.
  2. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

7 comentarios sobre “[*IBM}– Del baúl de los recuerdos: El principio de Peter / Leonardo Masina”

  1. Resumiendo el principio de Peter: «El que sabe, sabe, y el que no es jefe».

    Aprovecho para desear a todos, los todavía existentes, una feliz Navidad y un mejor 2012.

    Horacio E., más conocido como «El machete».

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  2. Vaya, Carlos, me tenías guardadas unas cuantas, y yo que ya ni me acordaba.

    Más pasan los años y más me pesa haberle hecho a este SEÑOR ese comentario tan poco afortunado, ya que en el Departamento Técnico había alcanzado esa posición por sus capacidades y méritos como técnico, y su «señorialidad» como gerente había sido indiscutible.

    No sé cuáles pudieron ser los motivos pero, una vez que Martinelli dejara la Gerencia General del Departamento Técnico para asumir un cargo en Headquarters L.A., por motivos que los de abajo desconocíamos y seguimos desconociendo, empezaron a haber depuraciones y movimientos de fichas en las medias y altas esferas Técnico-Gerenciales y, este Señor, fue siendo apartado hasta que, creo, renunció a IBM.

    Para quedarnos en tema estadístico, puedo comentar que, en mi opinión personal, muchísimos de los que a «codazo limpio» se hicieron con una «poltrona gerencial», luego ésta fue para ellos su canto del cisne ya que demostraron rotundamente con hechos que habían alcanzado su «Principio de Peter».

    Todos los que fuimos técnicos en esa época recordamos que lo de las «sillas gerenciales» se parecía muchísimo al juego infantil de LAS SILLAS, ya que había más gerentes que sillas y, en cuanto parara la música, uno que no se espabilara se quedaba sin «poltrona» porque, además, se traían candidatos de afuera a «calentar banquillo».

    Lo malo de esto —y siempre en mi modesta opinión— es que técnicos muy buenos dejaron de serlo para asumir un cargo en el que luego no pudieron, o no les dejaron. demostrar sus capacidades, pues había que atar al burro donde quería el amo,… y así les fue.

    Sin dar nombres, muchos recordarán a los “gerentes CE” que pasaron a analistas, Ventas, Personal y otras funciones administrativas, fomentando así, aún más, las escaladas piramidales, sin querer darse cuenta de que la caída es tanto más dolorosa cuando más alto se está.

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  5. Hace 20 años que salí de IBM.

    Recuerdo que cuando era soldado raso tal vez éramos un poco impertinentes con lo que se veía en los resultados del Opinion Survey, pero cuando fui gerente de 2da. línea tomamos muy en serio lo de elaborar los planes de acción y cumplirlos.

    Convencido estoy de que era algo serio. El resultado del Moral Index podía «tumbar» gerentes generales.

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  6. No quisiera entrar en la polémica del Principio de Peter, porque es algo bastante trillado, aunque, en mi humilde opinión, en algunos de sus señalamientos es totalmente certero, pero en otros no tan acertado.

    Sin embargo, voy a estar de acuerdo con algunas acotaciones de Leo, pero no estoy de acuerdo con otras.

    A la mayoría de los técnicos que llegaron a ser gerentes, ya los había alcanzado el Principio de Peter: como técnicos eran remolones, atendían lo que realmente les hacia felices, y cuando encontraban algo medianamente complicado, simplemente pedían ayuda y, en muchos casos, hasta te dejaban abandonado porque ellos ya habían cumplido y «para eso estaba un especialista».

    Por ésa pase muuuuuchas veces.

    Sí, es cierto que muchos ascendidos a Gerentes Técnicos buscaban una salida o una solución en otras áreas. La «casta técnica» no les perdonaba su abandono, y su ascenso a gerente era como haber traicionado a esa casta. Sobre todo —y esto lo digo con mucha responsabilidad— cuando algunos técnicos pretendían que el nuevo gerente hiciera mutis de cuál era su nuevo rol.

    Voy a hacer uso del «yoísmo» para referir algunas cosas.

    Pasé por todos los cargos de la carrera técnica, desde estudiante hasta que aplique a un SOP (Special Opportunity Plan) o «cajita feliz» y salí.

    Entonces estaba yo de Gerente de Sucursal, tal vez en la mejor posición para ascender, pero ya había trazado mis planes y, además y como si fuera poco, una persona de nivel muy superior me señaló: «Tú para la empresa eres un numero más. Si te vas, vendrá otro que haga tu trabajo».

    Algo rigurosamente cierto, pero que a mí me afectó negativamente, y mucho.

    No tengo una valoración de si yo había alcanzado o no mi punto de incompetencia, aunque creo que algunos de mis compañeros si lo apreciaron así.

    En descargo de muchos que no fueron exitosos en su carrera gerencial, debo decir que para ser gerente en IBM se necesitaba vocación, preparación, voluntad y, sobre todo, aguante, ya que recibías presión de arriba y presión de abajo: te convertías en el jamón de un sandwich.

    Ahora bien, los planes derivados del Opinion Survey eran bastante serios, y a mí me tocó implementar algunos derivados de las opiniones dadas por técnicos en esos surveys.

    Las acciones tal vez se diluían en el tiempo, pero siempre traían consecuencias; no siempre eran tan notorias y, muchas veces, tardaban más de lo necesario en ser implementadas.

    Pero LOS OPINION SURVEYS SÍ SE TOMABAN EN CUENTA. La identificación de las respuestas, o de los que en un momento dado respondían de una determinada manera, ya se sabía por la actitud y el comportamiento manifiesto de algunos de los participantes.

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  7. Tranquilo, José, que me parece que los dos asábamos hechos «de la misma pasta».

    No quise «insinuar» ciertos detalles sobre técnicos que luego pasaron a ser gerentes, aunque tú lo has clavado, y mejor no se hubiese podido explicar. Como especialista lo he tenido que sufrir.

    Yo utilizaba una definición muy parecida a la tuya, definiendo a un «supervisor» (gerente de primer nivel) como el sándwich, donde los dientes inferiores (los técnicos) y los superiores (la media-alta gerencia) lo trituran para luego engullirlo.

    Soy de la opinión que si un técnico medio (yo me tengo que excluir, como así pienso que haya sido en tu caso, José) hubiese podido ganar ese poco más, y su situación económica hubiese sido más desahogada, estoy seguro de que no hubiese optado por una gerencia, ¡y esto dicho por ellos mismos!

    No digo que, a nivel superior, se tomasen acciones ante los resultados de un OS pero —y tú estarás de acuerdo conmigo— a nivel del “perraje”, poco o nada se notaba. Con tener contentos a la media docena de CEs que interesaban, los demás poco o nada importaban.

    Recuerda que todo premio y promoción se mantenían con cierto recelo, ¡imagínate una evaluación! Los sueldos eran confidenciales, y lo que se les permitía a unos pocos, a muchos otros se les negaba.

    En mis 25 años de IBM viví muchísimos Opinion Survey pero, los de los últimos 7 años (1988-1995), que viví en la fábrica de Valencia (España) fueron los más significativos, y ahí es donde pude ver muchas cosas que me reafirmaron en mi teoría.

    Antes de un Opinion Survey se nos hacía un “shampoo” y se nos lavaba bien la cabeza, explicándonos que nuestro futuro dependía del resultado del mismo.

    En una reunión departamental pedí los resultados de otras plantas y laboratorios de EMEA y, mira tú por dónde, las instalaciones que habían salido mejor paradas en el OS anterior las habían cerrado o habían sido vendidas al mejor postor. Y así estadísticamente pude demostrar con Jarfalla, Essons, Santa Palomba, uno en Alemania y otro en UK. Ya en 1994, Valencia fue el que mejor salió en EMEA; dicho y hecho: en 1995 fue vendida la fábrica…

    El truco era maquillar la “satisfacción de los empleados” para que el que comprara viese lo modélico del personal que iba a asumir.

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