11-12-11

Siguiendo con la serie de temas de este tipo que fueron tratados en 2003 mediante intercambio de e-mails, hoy va uno que trata sobre los Opinion Surveys (= Encuestas de opinión) que hacía IBM.

Carlos M. Padrón

***

09-10-2003

Leonardo Masina

Cuando yo estudiaba, una de las materias que más atrajo mi atención fue la Estadística, ya que el profesor era uno de esos elementos que te hace amar lo que enseña.

Recuerdo que su presentación fue: «Si los dos salimos a comer juntos, yo me como un pollo y tú miras cómo yo lo degusto, para la Estadística nos hemos comido medio pollo cada uno».

Esto viene un poco a cuento por lo que escribo a continuación.

Periódicamente, como todos recordaremos, en IBM se hacían los famosos Opinion Surveys a los que muchos empleados asistían coaccionados por el miedo de poder ser identificados, y por eso a veces sus respuestas no eran tan sinceras como habrían debido ser.

Lo mejor de los Opinion Surveys no era el hacerlo, sino después, cuando nos reunían para comentar los resultados.

Yo era uno de ésos que lo tomaba todo en broma, y cuando extrapolaban los resultados —por ejemplo, si en un grupo de 12 empleados un 8% daba una respuesta, para mí eso representaba una persona  (ya que para mí la estadística era, más que números, razonamiento)—, y yo salía con mi broma de decir: «Ése fue fulanito de tal».

Lo bueno o lo malo de la broma era que yo tenía un gran número de aciertos, y que el pendejo nombrado, en lugar de callarse, salía contestando: «Es que tú me viste cuando yo contestaba», descubriéndose así inocentemente sin yo saber si realmente había sido él o no.

Por más que los responsables de Personal intentaban poner orden, aquello siempre se volvía un relajo.

Donde yo me identificaba siempre era en las preguntas del tipo: «¿Piensa que el resultado de esta encuesta se tomará en cuenta?», o «¿Está contento con su sueldo?», o «¿Piensa que en otra empresa podría ganar más?».

Porque, normalmente, el voto negativo era casi siempre uno, y yo, descaradamente, decía que había sido yo, porque en tantos años nunca vi que eso se tradujese en beneficios para los empleados, cuyos sueldos no correspondían a la capacidad real de cada persona, etc., ya que la operación maquillaje que se le hacía al Opinion Survey era brutal.

Un año le tocó venir a contarnos el cuento a un exdirector de segundo nivel del Departamento Técnico que se había quedado sin silla y lo habían asignado temporalmente a Personal para ir a lavarle el cerebro a los varios departamentos con los resultados del Opinion Survey.

Ese día, con nosotros, el pobre cayó en una encerrona.

Ya no sabía cómo salirse y qué respuestas o excusas encontrar, cuando a mí se me escapó una desafortunada frase.

Era la época en la que se hablaba mucho de los Principios de Peter, y yo le dije:

—Veo que ya has alcanzado tu nivel de incompetencia.

Luego, en el coffe-break, me arrepentí y le pedí perdón, pero él me contestó:

—¿Qué puedo decirte cuando en todo lo que me rebates tienes la razón? Yo fui técnico como tú, y sé y comparto lo que estás pasando, pero me han puesto aquí, sin yo quererlo, a parapetear esto.

Él quedó como un señor, y yo me callé en toda la segunda parte de la presentación.

P.D.

Para los que no lo conozcan, el Principio de Peter que yo tenía en mente cuando le dije lo que le dije enuncia que «En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia».

Según Peter, de esta sentencia se desprenden dos corolarios:

1. Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar las obligaciones inherentes a ese puesto.
2. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.